エンゲージメント向上では、従業員の要望に応えることが最優先ではないのはなぜですか？

結論として、従業員の要望にすべて応えることは持続不可能で、事業成果（All）につながらないためです。要望は際限なく、全員の希望を満たすことは不可能です。エンゲージメント向上の本質は、「個人の欲求（One）」と同時に「将来の事業成果につながるか」という視点を持つことであり、施策は会社の継続的成長と結びついて初めて意味を持ちます。

エンゲージメント向上で重視すべき「One for All, All for One」とはどういう考え方ですか？

本記事での意味は一般的な用法と異なり、「All＝事業成果の最大化」「One＝個人のモチベーション最大化」と定義されます。施策検討では個人の要望だけでなく、「それは事業成果につながるのか」という視点を同時に持つことが重要です。このバランス視点が欠けると、エンゲージメント施策が一時的な満足にとどまり、本質的な改善につながりません。

エンゲージメントを高めるうえで「人間は限定合理的な感情人」という考え方が重要なのはなぜ？

人は合理的な説明よりも感情で行動しやすいためです。どれだけ制度や環境が合理的に整っても、従業員が感情的に受け入れられなければエンゲージメントは上がりません。「上司に説得力がない」「成長につながらない気がする」といった感情が阻害要因となるため、施策は従業員の感情面への理解を前提に設計する必要があります。

組織を「協働システム」と捉える視点は、エンゲージメント向上にどう役立つのですか？

組織は「人ではなく“間”で成果が生まれる」という前提を持つことで、問題の本質が個人ではなく関係性にあると理解できるためです。人数が増えるほど関係性は指数的に増え、複雑性が高まります。この仕組みを理解すると、関係性をつなぎ複雑性を縮減する管理職の重要性が明確になり、どこにテコ入れすべきかが見えやすくなります。

エンゲージメント向上において管理職が「結節点」として重要視される理由は何ですか？

管理職は経営と現場をつなぐ役割を果たし、組織の複雑性を縮減させる存在だからです。管理職が機能していないと、経営が伝えたメッセージが十分に現場に届かず、不満や不信感が生じます。逆に管理職が結節点として機能すると、コミュニケーションが整い、事業成果と従業員のエンゲージメントが両立しやすくなります。

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「エンゲージメント不要論」は本当か？～国内No.1企業が語る“本質論”～│第2回エンゲージメントを高めるうえでの大原則～人とは？組織とは？を理解する～

公開日2025/12/11 更新日2025/12/10 ブックマーク数

前回は、エンゲージメントが重視される一方で、「エンゲージメント不要論」がささやかれる理由についてお伝えしました。
エンゲージメント向上に取り組んだものの効果に結びつかず、「本当にこれをやり続ける意味はあるのだろうか」と疑問を持つことは少なくありません。

しかし、企業が持続的に競争力を発揮していくために、エンゲージメントが不可欠な要素であることは前回お伝えした通りです。

今回は、エンゲージメント向上を図るすべての企業が押さえておくべき「大原則」についてお伝えしていきます。

株式会社リンクアンドモチベーション
モチベーションエンジニアリング研究所研究員
齋藤拓郎（サイトウタクロウ）

慶応義塾大学卒業後、新卒で株式会社リンクアンドモチベーションに入社。組織人事コンサルタントとして企業の組織開発支援に従事。2021年から、研究機関（R&D部門）「モチベーションエンジニアリング研究所」に所属。民間企業と教育機関・官公庁をつなぐコミュニティ「HRC教育ラボ」を設立し、学校教育と企業教育の垣根を超えた活動を推進。全国の小中学・高校・大学でキャリア講演会や探求学習なども実施している。

従業員の要望に応えることが正解ではない

「エンゲージメントは不要だ」と思う理由の一つとして「従業員は楽しく働けるようになって良いだろうけど、企業からすれば業績にヒットせず意味がない」が挙げられると思います。必ずしもそうではないことは前回の内容からお分かりいただけるかと思いますが、「どうも納得できない」「ピンとこない」という方もいらっしゃるでしょう。

もしかすると、エンゲージメントを向上させるには「従業員の要望に応えなくてはいけない」、もっといえば「従業員のワガママを受け入れなくてはいけない」と考えてはいないでしょうか。

もちろん、従業員の声に耳を傾け、要望に応えることは大切です。しかし、従業員の要望は際限のないものであり、全従業員のすべての要望に応えることは不可能という前提に立つべきです。

要望が叶った従業員のエンゲージメントは一時的に上がるかもしれませんが、次々に湧いてくる要望に応え続けていたら、会社が傾くのは時間の問題です。

たとえば、エンゲージメント向上を目的とした施策を検討するとき、以下のような判断をする企業もあるでしょう。

・給料に不満を持っている従業員が多いから、賃上げをしよう。
・オフィス環境に関する不満を持っている従業員が多いから、ハード面を刷新しよう。
・コミュニケーションを求めている従業員が多いから、会社負担で飲み会をしよう。

いずれも施策自体は間違っていませんが、エンゲージメント向上を考える際に重要な、「One for All, All for One」の考え方に立脚していません。

このフレーズは一般的に、「一人はみんなのために、みんなは一人のために」という意味で使われますが、ここでいう「One for All, All for One」は一般的な意味とは異なります。当社では「All」と「One」をそれぞれ以下のように定義しています。

・All：組織の成果創出（＝事業成果の最大化）
・One：個人の欲求充足（＝モチベーションの最大化）

上述の施策は、それだけでは企業における事業成果（All）につながりにくいものです。
施策を検討するときは、個人のモチベーション（One）に寄り添うことも重要ですが、同時に「果たして、その施策は将来の事業成果につながるのか？」という視点を持つことが大切です。

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