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多角化する企業グループで重宝される「子会社管理経験」｜経理のキャリア価値とは（前編）

公開日2026/01/29 更新日2026/01/28 ブックマーク数

企業の成長戦略が多様化し、M&Aや事業再編が活発化する現代において、「子会社管理」の経験を持つ経理パーソンの市場価値は飛躍的に向上しています。
特に30代・40代の経理担当者にとって、この経験はキャリアを大きく左右する重要な要素となりつつあります。

本記事では、企業グループ経営の高度化に伴い、なぜ子会社管理経験がこれほどまでに重要視されるのか、その具体的な役割や転職市場での評価ポイント、そして効果的なアピール方法について解説します。
高度なスキルと成長意欲を持つ経理パーソンの皆様が、自身の経験価値を最大限に高め、次のステップに進むための具体的な指針を提示します。
なお、この記事は二部構成です。こちらは前編記事です。

[ 目次 ]

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なぜ今、「子会社管理」なのか？｜M&Aとガバナンス強化がもたらす需要

M&A拡大による企業グループの多角化に伴い、子会社管理は「グループ・ガバナンスの生命線」として位置づけられています。
特に上場企業では「適時開示体制の担保」という高度な責務が、この経験を持つ経理人材に求められます。

近年、企業の成長戦略としてM&A（合併・買収）やグローバル展開が一般化し、一つの企業グループが複数の事業・地域にまたがる「多角化する企業グループ」を形成するケースが激増しています。
このグループ経営の複雑化に伴い、親会社が子会社を適切に管理する「子会社管理」の重要性が飛躍的に高まっています。

採用企業側が最も懸念するのは、グループ全体としての内部統制の不徹底です。
特に、子会社における「グループ内での不正リスク」の放置や、「ガバナンスの欠如による連結決算の信頼性低下」は、投資家からの信用失墜や企業価値毀損に直結する深刻な問題です。

この課題への対応力は企業規模によって異なり、上場企業は「有価証券報告書や決算短信といった開示業務」に直結する正確性、非上場企業は「子会社単体の自立した管理体制構築」を重視する傾向があります。
経理部門は、財務報告の根幹を担う立場として、子会社からタイムリーかつ正確な決算情報を収集し、グループ全体で会計基準を統一・適用させる役割を強く求められています。

国際財務報告基準（IFRS）の適用企業や検討企業においては、高度な会計処理能力が求められます。
M&A発生時の「PPA（取得原価配分）対応」など専門的な実務経験に加え、グループ内で会計処理の整合性を保つため、子会社における収益認識基準の統一指導などの専門的な指導力も必要不可欠です。

これらの課題解決に対応できる経理パーソンは、多様なケースに対応できるキャリアの選択肢が広い人材として、市場価値が特に高くなります。

子会社管理における経理の役割

子会社管理における経理の役割は、単なる連結パッケージ収集者から、子会社の事業実態を把握し、親会社へフィードバックする経営パートナーへと進化しています。
連結決算の早期化と開示体制の担保が責務の中核です。

子会社管理を担う経理担当者の主要な業務は、子会社から提出される決算データの収集・精査・取りまとめ（連結パッケージ収集）です。
しかし、真に価値ある経理の役割は、このパッケージ収集後のプロセスにあります。

具体的には、子会社から報告される売上や利益などの「損益管理」データを分析し、実態と乖離がないか、またグループの予算や計画と照らして妥当であるかを検証します。
この検証を通じて、親会社として是正指導を行うことで、子会社の財務実態を経営陣に正確に伝達する「レポーティング精度」の向上を図ります。

特に、海外子会社を持つ企業では、子会社管理担当者に一定の英語力が求められます。
具体的なレベル感は、読み書きからビジネス会話まで、企業により異なりますが、現地の経理担当者と直接コミュニケーションを取り、報告の統一性を図る能力はグローバルキャリアの必須スキルです。

一方、非上場企業や、内部統制が緩やかな子会社を担当する場合、子会社単体で正確な決算を組めるよう、経理担当者の育成と教育までが重要な役割となります。

30代・40代経理の関与範囲

30代・40代の経理パーソンは、単なる実務から脱却し、「グループ全体の成長戦略を見据えた管理体制の設計者」としての役割が求められます。
特に「子会社CFO」的な視点での経営課題への関与が、キャリアアップの分水嶺となります。

30代・40代は、経理の実務経験が豊富であり、かつ将来のマネジメント層としてのポテンシャルも期待されるため、より上位の役割を担うことが期待されます。

一つは、子会社に対する「経理指導・教育」です。
グループ全体の会計方針や内部統制のルールを浸透させ、適正な処理を指導・教育します。

これに加え、この世代に特に求められるのは、単なる経理の枠を超えた「子会社CFO」的な視点です。
子会社の管理プロセスに深く入り込み、「管理プロセスの改善」を推進するだけでなく、子会社の事業特性を踏まえた「財務改善」や、「税務リスクの評価」といった、経営に直結する課題解決に参画することが評価に繋がります。
この「仕組み作り」の経験は、組織全体を動かすマネジメント能力の証明となります。

しかし、注意点として、子会社管理だけを担当してきた方は、逆に親会社（本体企業）の事業や業務に疎いケースも見受けられます。
転職市場では、グループ全体を俯瞰し、親会社の戦略を理解した上で子会社をコントロールできる「グループ・エンゲージメント」の高さと、「カバー範囲の広さ」が評価されます。