事考自創する組織へ─元インベストメントバンカーCFOが語る“変化を楽しむ”キャリア戦略【CFOインタビュー 株式会社サイバー・バズ 取締役　岩田 真一氏】

今回は、ソーシャルメディアを用いたマーケティング支援を行う株式会社サイバー・バズで取締役を務める岩田 真一氏に、キャリアの中でのターニングポイント、仕事に対する価値観、現職の事業及び組織の魅力を伺いました。
攻めのCFOとして活躍する岩田氏の考えに触れることで、キャリア形成のヒントを得て頂ければ幸いです。

ーーまず岩田さんのご経歴を教えてください。新卒の頃から伺えますと嬉しいです。

学生時代は、趣味を仕事にしたいと考えていて、古着が好きだったので、バイヤーをやろうと思っていました。
それで、就職活動の際には、繊維系の総合商社やアパレル業界などを中心に受けていたのですが、最終的に、経済学部だし選択肢として金融業界も見ておくべきかなと思って、最後の最後で富士銀行（現みずほ銀行）に決めました。
当時の金融は、プロジェクトファイナンスなども人気でしたが、やはり王道の中小企業営業で、幅広い業界に携わることができてかつ、若いうちから企業の経営者の方と直接接点を持てることや、当時の間接金融の社会インフラ的役割に魅力を感じ、金融機関で社会人生活をスタートしました。

ーー富士銀行では、どのような経験をされましたか？

一般的な銀行員が2～3年で異動するといわれる中、私の場合は、ある部署に7年、また別の部署では約5年と、比較的長く同じ部署に在籍していました。
結果として、「投資銀行部門」と呼ばれる領域で、10年以上にわたり東証プライムの上場企業を担当させていただいたほか、法人分野のリソースやマーケット戦略を所管する「企画部門」を経験させていただき、この2つの領域が、現在の事業会社でのCFOとしてのキャリア背景に大きく影響しています。

ーー投資銀行はイメージつくのですが、企画系の部署は、どのような業務を担っていましたか？

企画部門では大きく分けて2つの領域を担当させていただきました。
1つ目は、銀行の法人分野におけるリソースの所管です。
法人分野で保有株式、人員、投資などを所管する部署で、末席として各種企画業務に携わりました。
会議体事務局など現在の基礎となる業務に加え、3.11後の緊急対応など幅広い経験をさせていただけましたが、特に印象に残っているのは、エリア戦略に関連する部分で、複数の支店を跨いだ各種施策などを、一貫して任せていただいた点になります。
もう1つは、ウェルスマーケットの立ち上げ段階における企画業務です。
各金融機関がこぞって富裕層マーケットの強化を掲げた時期でしたが、黎明期でもあり、CRM構築・KPI設計・プレイヤーの評価制度・業績管理・施策立案など競争戦略を意識した事業企画全般に従事できたことが、非常に大きな経験だったと考えています。

ーー企画部門のほかに営業や証券業務など、さまざまな業務を経験されていますね。

はい。
キャリアの流れとしては、入社してから支店での中小企業営業を経験し、その後本店の営業部で東証プライムの上場企業担当に従事し、その後の異動で企画部門や、系列証券会社の投資銀行部門を経験させていただいた形となります。

銀行業務はわかりづらい面がありますが、私が関わっていたのは、お客様のM&A、ファイナンス（デット・エクイティ双方）、IRなど、投資銀行領域が中心でした。
特に、企業価値向上や資本政策に関わるような、お客様の最重要戦略をお手伝いさせていただくディールを多く経験させていただいたこともそうなのですが、やはり上場企業の経営陣の方々の考え方や、仕事ぶりを間近で見させていただいたことが、本当に大きな財産になっていると感じています。

ーー金融機関の経験からCFOを目指すようになったのでしょうか？

これは驚かれるかもしれませんが、実は30歳頃に、担当させていただいていたお客様である上場企業のCFOの方と出会い、こんなビジネスパーソンになりたい！と思ったことがきっかけです。

その方は、自社の経営に深く関わりながら、トップマネジメントと常に連携し、会社の事業戦略の中心に立ち、M&AやIRなども自ら主導されていました。
いわゆる「経理部長型」ではなく、“攻めのCFO”として、ファイナンス全般に責任を持ち、経営企画やIR、M&Aの指揮までも担う姿を間近で見て、「自分もこういう仕事がしたい」と素直に思ったのです。

もう一つは、事業会社側で、“自分の会社”のことを自らの意思で動かしていきたいという強い気持ちがあったからです。
金融機関にいると、どうしても第三者的な立場になりがちで、支援はできても、自社自体の立ち位置ではありません。
この部分が、後に「自考自創」につながるわけですが、“自分の会社”の未来に責任を持って関われるポジションに立ちたい。
その思いが、CFOというキャリアを目指す明確な動機になっていきました。

ーー実際に2社目に転職する際は、どのような軸で探していましたか？

当時は、いわゆるベンチャーやスタートアップ企業のCFOやM&Aに携われるポジションを考えていました。
正直に言うと、まだその頃はもっと自分自身が未熟で、「自分の軸はこれだ」と自信を持って言い切れる状態ではなかったんです。
今振り返ると、周囲の全員から転職に反対されていたこともあり、「失敗したくない」と思っていたんでしょうね。
ただ、次の仕事は「M&AのFAチームをゼロから立ち上げる」ことがミッションでしたので、年間で800社から1000社の新規顧客開拓をアプローチするなど、夢中でやっていました。

ここでは、新規事業部門ということで、当該ビジネスの将来像や事業計画を自分で立案し、競合環境も踏まえながら自分で営業する。
という、貴重な経験をさせていただき、自分では、“ゼロイチ”と“イチを育てる”双方に近い経験ができたフェーズだったと思っています。

ーー金融機関時代にさまざまな経営陣と接してきたことで、判断基準や価値観が自然と身についていったのですね。

そうですね。
私自身、20代の頃から日本を代表する上場企業の経営層の方々と接する機会を多くいただいたことで、その経験が自分自身のビジネスパーソンとしての根っこを形成していると感じています。
M&Aやファイナンス、企画といった職務内容はその時々で異なりましたが、共通していたのは、若い頃から経営者や経営陣の方々の考え方や判断に触れ、時には直接交渉の場に立たせてもらっていたということです。

多くの経営陣の方々と接する中で、経営の方々が限られた時間をどう使い、どういう判断軸で行動し、何に関心を持っているのかといった点を、仕事を通じて観察し、学ばせていただく機会がありました。

もちろん、見える範囲には限りはありますが、経営者の“仕事上のパーソナリティ”をある種、自分自身で科学するように捉えてきたところがあるかなと思います。
今は自分も、役員として経営責任を負う立場を担っていますが、自分自身の判断軸としても、こうした経験が大きな糧になっています。

ーー前職のデータセクション社では、CFOだけでなく、CEOやCOOといったポジションを務めていらっしゃいますが、その経緯について教えていただけますか？

2022年にデータセクションに入社した当初は、取締役CFOとしてファイナンス全般、M&A、IRなどを所管していました。
まさに、これまでのキャリアで積み上げてきた専門性が必要とされていたことが入社の決め手です。

この会社は非常に特徴的なグローバル戦略をとっている上場企業で、例えば連結子会社の半数以上が南米にあるという特徴があります。
また、その連結子会社のほぼ全てが、M&Aで取得した子会社であるとのことから、自然とクロスボーダーM&Aやファイナンス、またグローバルなPMIやガバナンス面が経営課題となっていました。

その中で、過去の投資に対する大規模な減損などの財務課題が露見したこと、赤字決算に至ったことを受けて、前任の経営陣が退任するという事態になりました。
その流れから、会社の立て直しを担う立場として、私が一時的に代表取締役社長職も務めることになったというのが経緯となります。

ーー専門性や強みを活かすという点で、CFOに拘りをお持ちではなかったのでしょうか？

CFOに対する拘りは無かったですね。
もちろん上場企業ですから、代表権を持つかどうかで対外的な責任や立場の違いはありますが、基本的には経営陣・役員としてやるべきことは、ポジションにかかわらず同じだと考えています。

CXOを兼務していた時期には、財務を見ながら、既存事業の責任者として営業の現場にも立つこともありましたが、1つは「これが会社の経営課題で、自分がやるべきことなら、肩書きに関係なく自分が動けばいい」と自然に思えましたし、また元来、取締役であれば当然、仕事を選ぶのではなく、取締役としてやるべきことが仕事なのだと思います。

ーー経営の中核ポジションを兼務含め歴任していらっしゃる中で、結果的に転職されたのはどのような経緯でしたか？

私が前職に入社してからまず着手したのが、財務上の課題解決でした。
結果として、資本増強にも至り、外から見ても一定の再建フェーズをやり切ったという実感があります。

その過程で、新たな株主や経営陣をお迎えし、経営方針・事業方針も新体制として一新していくことが大きな転機でした。
そうした中で、自分の役割としての“最低限のミッション”は果たせたと感じたのが、バトンタッチのタイミングでした。

株主や経営体制が変わるというのは、会社にとっての大きな節目ですし、前の経営体制では減損や赤字といった課題も抱えていました。
そういった意味で、自分としてはそれをやり切って一区切りだなと自然に思えたというのが正直なところです。

ーー確かに会社が大きく変わるタイミングをやり切ったように思います。その中で、次の選択として、現職のサイバー・バズ社を選ばれたのはどのような決め手でしたか？

新天地を考えるにあたっても、グロース市場や成長フェーズにある企業で、引き続き取締役CFOとして挑戦できる環境を探していました。
その中でサイバー・バズは、財務面の課題が残っていたタイミングだったので、スタートから自分のこれまでの経験を活かして貢献できる余地があると感じました。
加えて、今後の成長を実現するために、経営のスピード感を保ちつつコーポレート体制を強化するというテーマにも、大きなやりがいを感じました。

入社前にお会いした経営陣や社員の方々が前向きで、将来に向けて真摯に取り組んでいる姿勢が印象的で、コミュニケーションの質や温度感も、最終的な決め手になりましたね。

ーーご自身のご経験を活かしながらも、新たなチャレンジができる環境だと感じられたんですね。
改めてどのような事業をやっているか教えてください。

はい。
弊社の事業の中でも特に特徴的なのは、ソーシャル領域における強さです。
早くからSNSやデジタルマーケティング領域に取組んでおり、群雄割拠のこの領域で業界No.1を目指しています。

特徴としては、自社でメディアやプロダクトサービスを保有している点があります。
これによって、さまざまな企業のインフルエンサーに対して、自社サービスを通じたアプローチが可能であり、マーケティングの幅が広いのが強みです。
また、アカウント運用や広告領域を含む総合的なブランディング支援を提供しており、大手企業など、広告予算をしっかりと持つクライアントからの案件を多数受託しています。
これらの点が、弊社の競争優位性として大きいと感じています。

ーー管理部門を中心とした組織風土や、そこにいらっしゃる方々の特徴にはどのような傾向がありますか？

現在、管理部門には延べ30名ほど在籍しており、比較的規模の大きな組織になっています。
その中で私たちが大切にしているのが、“自考自創”の姿勢です。
これは会社の社訓にもなっており、「自分で考え、自分で創り出す」ことを重視しています。
もちろん、これはいい面もあれば難しい面もあります。
たとえば、マニュアル通りの仕事ではなく、スピード感をもって変化に対応できることが求められるため、単なるルール遵守ではなく、応用力や自律性が必要になります。

AIの活用や進化が叫ばれる中、この「自分で考えて動ける人」というのは、これからの管理部門においても、ますます重要な存在だと考えています。
ガバナンス・サステナビリティ・人的資本・ダイバーシティといった要素は年々高度化しており、さらに規制の変更や投資家・市場からの要請など、外部環境の変化が非常に速いからです。

その意味で、自考自創できる人材が多い組織ほど、変化に強く、柔軟な経営基盤を築けると感じています。
一方で、こうした文化を根付かせていくためには、制度や仕組みづくりも不可欠で、評価制度や業務ルールをどう設計するかといったことは非常に重要です。
価値観や行動規範を制度的に支えることで、「自考自創」が組織全体に浸透し、パフォーマンスの底上げにもつながると考えています。

ーー「自考自創」という言葉、とても良いですね。
具体的に、評価制度や業務ルールの設計において、何か工夫されていることはありますか？

着任したのが2024年12月末だったので、ちょうど決算が終わったタイミングで部門全員との1on1を組んで、対話を重ねました。
仕組みとして制度化する前に、まずは一人ひとりと丁寧に向き合い、「その人にとっての自考自創とは何か」「どんな目標を持っているか」を理解したうえで、個人として組織としての成長につなげていきたいと考えています。

管理部門は「人数が多い」「職種が多様」という構造的な特徴があるため、「自考自創」というキーワードを一律に掲げても、実際のマネジメントにはなかなか落とし込めません。
むしろ、画一的な指針では逆に組織の柔軟性が損なわれる可能性もあります。

個人の業務内容や働き方のスタイルに寄り添いながら、一緒に“どうありたいか”を言語化していく。
今はまさに、そうしたフェーズにあると感じています。

ーー現職だけでなく、これまでのご経歴も含めて、岩田さんが仕事をする上で大切にされている価値観やモットーについて教えてください。

大きく2つあります。
1つは「当事者意識」です。
組織を動かす原動力は、やはり「当事者意識」だと思っています。
特に管理部門のような間接部門では、「会社のこと」と言われた瞬間に、それを“自分事”として捉えづらくなるケースもあります。
でも、経営に関わる立場であれば当然それは自分の責任ですし、部下に対しても「どこまで自分事として捉えられるか」が問われていると感じます。

たとえば、誰も担当していなくて抜け落ちてしまう「ポテンヒット」のような問題があります。
これは「誰かがやる」ではなく、「自分がやる」と思える姿勢が、組織全体の強さにつながっていくと考えています。
もう1つは、「変化を楽しむこと」です。
私自身、金融業界からIT・ベンチャーの世界に転じるなど、ある意味「レアキャラ」と言われるようなキャリアを歩んできました。
証券会社が倒れるような激動の時代に金融業界に入り、気づけばネット証券や新しい金融の形が台頭する変化を目の当たりにしてきました。

そうした経験から、「世の中はいつでも変わる」という前提で物事を見るようになりましたし、自分自身も常にアップデートし続けることの大切さを実感しています。
「当事者意識」と「変化を楽しむ姿勢」。
この2つが、自分にとっての仕事のモットーであり、どんな役職であっても、どんな業務であっても、常に大切にしている価値観です。

ーー管理部門から変化を起こしていくような動きは、これからますます求められていくのでしょうか？それとも、やはり“統制”こそが管理部門の本分だと考えますか？

これは常に責任者が悩み、ブラッシュアップすべきテーマだと思っています。
ただ、ひとつ言えるのは、外部環境の変化や上場企業に求められる要件は、“誰がいるか”ではなく、“何を出しているか”で評価されるという点です。
つまり、まず変えるべきは組織そのものではなく、アウトプットなのです。

組織や人が変わるのを待つのではなく、アウトプットを変えることから始める。
これが、現実的で効果的な第一歩だと考えています。
私自身も、実際に現職でこの考え方をもとに取り組んできました。

ただ、それだけで終わりではありません。
理想論に聞こえるかもしれませんが、働く一人ひとりのキャリア観や思考が、社会やビジネスの変化と自然にリンクする組織をつくっていきたいという想いがあります。
変化を「他人事」として受け流すのではなく、自ら学び、アップデートし続ける“学ぶ組織“を目指しています。

「さあ変わるぞ」と声高に言う必要はありません。
日々の業務の中で静かに、しかし着実にアウトプットを通じて変化を先取りしていく。
そうした小さな変化の積み重ねが、やがて組織の姿勢やカルチャーを変えていくと信じています。
最適解を常に再定義していく姿勢が、変化に強い管理部門をつくっていくのだと考えています。

――これまでのキャリアを振り返って、20代・30代・40代、それぞれの時期に「やってよかったこと」や「やっておけばよかったこと」はありますか？

振り返ってみると、どの年代にも共通して言えるのは、「仕事に対するこだわり」を持ち続けてきたことが、自分にとって一番大きかったということです。

20代の頃、営業時代に上司から「目標数字に対して、最後まで手を抜かない」と言われた言葉は、今でも自分の根っこにある考え方の一つです。
たとえば取締役会に提出する資料を作るときにも、正直に言うと、自分のほうが誰よりもこだわって作っていると感じる瞬間があるんです。
もちろんそれを、周囲に無理強いするつもりもありません。
ただ、実力を発揮している人ほど、自然とそういったこだわりを持っているものだと実感しています。
重要なのは、必要最低限で終わらせるのでなく、どこまで拘った仕事をできるかだと思います。
それが信頼や実力につながっていくのだと思っています。

30代になると、その拘りが周囲にも自然と波及していくようになりました。
たとえば、細かい資料のつくり方や、結論まで妥協しない姿勢に触れた若手たちが、「自分たちも学びたい」と言ってくれるようになったことがありました。
個人的な拘りなので、 “趣味みたいなもの”だと考えていましたが、自分が納得のいくアウトプットを出すために全力を尽くす姿勢は、背中で伝わっていくものなのかもしれません。

40代になってからは、「変化を楽しむこと」や「めんどくさいを超える力」がますます重要になってきました。
実際、自分はあまり「めんどくさい」とは言わないようにしてきましたが、周りからはよく耳にします。
ただ、それを正面から否定するつもりはありません。
むしろ、「その場でやらなかった選択が、後々の自分の成長にどう影響するか」に気づけるかどうかが大事なのだと思っています。

仕事というのは、細かなところにたくさんのヒントが散りばめられていて、困難に対して真正面から向き合えるか、面倒なことを乗り越えてチャレンジできるかの差が、後になって大きな違いとなって、“センス”や“魂の強さ”に現れるのだと思います。
最終的にそういう人がちゃんと評価され、活躍しているのを多く見てきました。

だからこそ、自分自身も、これからの世代に対しても、「めんどくさいを超える力」を大切にしてほしいと強く思っています。
変化を恐れず、外の世界に目を向けて、自分自身を常にアップデートしていく。
その姿勢が、どんな時代や組織においても求められるのではないかと感じています。

ーー読者の方がすぐに実践に活かせるような視点で、もしおすすめの書籍があれば教えていただけますか？

おすすめしたいのは、マイケル・ポーターの『競争優位の戦略』です。
少し理論的な内容ではありますが、企業経営や事業戦略に携わる方にとっては、非常に本質的で実践的なヒントが詰まっています。
特に私が重要だと感じているのは、「どうやって競争優位を築き、それを持続させるか」という視点です。
これは、どんな規模や業界の会社でも共通して求められる視点だと思いますし、個人のキャリアにおいても通じる部分があると感じます。

すぐに実践につなげるには、すべてを一度に理解しようとするのではなく、まずは自分の組織やチーム、あるいは自分自身が「どのような価値を提供しているか」に立ち返って読んでみるのが良いと思います。
そこから、自分たちの強みをどう活かしていくか、何を差別化の軸に据えるかといった問いを持つことで、日々の仕事にも応用しやすくなるはずです。

ーーありがとうございました。

インタビュアー
清水　悠太（しみず　ゆうた）／ 株式会社MS-Japan　マーケティングDivision ／ 執行役員

2005年3月法政大学卒業後、株式会社MS-Japanに入社。
ベンチャー・IPO準備企業を中心とした法人営業を経験した後、キャリアアドバイザーとしてCFO、管理部長、会計士、税理士、弁護士を中心に延べ5000名のキャリア支援を経験。
現在はマーケティングDivision長および執行役員として、マーケティングと新規事業・新規サービスの開発を担当。

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