企業の成長ステージによって組織課題が変わるのはなぜですか？

企業は「拡大期」「多角期」「再生期」といった成長ステージによって事業環境や組織構造が変化するため、直面しやすい組織課題も変わります。人数増加や事業の複線化、成熟市場への移行などにより、判断の属人化・マネジメント不全・セクショナリズムなど異なる症状が現れます。自社がどのステージにあるか把握することが課題の早期対策につながります。

拡大期の企業に特有の組織課題にはどんなものがありますか？

拡大期は事業成長に合わせて組織が急拡大するため「経営トップ依存」「マネジメント不全」「長期視点の欠落」が生じやすくなります。権限委譲が進まないことで意思決定が滞り、マネジャーはプレイヤー化し、現場は目の前の業務に追われ成長実感を失いやすくなります。

多角期に起きやすい組織の問題は何ですか？

多角期は事業・組織が複線化し「縦」と「横」の距離が広がることで、アイデンティティ喪失や画一的マネジメント、既存事業の疲弊などが起きやすくなります。価値観の多様化に合わせたマネジメントができないと、既存事業のメンバーが不公平感を抱き、モチベーション低下につながる点が特徴です。

再生期の組織でよく見られる課題は何ですか？

再生期は市場成熟により新たな価値創出が求められる一方、組織には「無力感」「既決感」が広がりやすくなります。セクショナリズムの横行、マネジメントの閉塞、既決感による新規挑戦の停滞が典型的な症例で、部門間連携の阻害やモチベーションの低下につながります。

自社がどの成長ステージにあるかを把握することにどんな意味がありますか？

成長ステージを把握することで、その段階で発生しやすい組織課題を事前に予測でき、問題が顕在化する前に対策を講じられます。ステージに応じた施策を打つことで、施策の効果が高まり、事業成長が組織の問題によって阻害されるリスクを減らすことができます。

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「エンゲージメント不要論」は本当か？～国内No.1企業が語る“本質論”～│第3回企業の成長ステージ別に見る「あるある」な組織課題

公開日2025/12/12 更新日2025/12/11 ブックマーク数

前回は、エンゲージメント向上を図るうえで重要な考え方をお伝えしました。エンゲージメントを高めるためには組織を健やかな状態に保つ必要がありますが、多くの組織は事業の変化に適応しきれずに様々な不具合が生じます。

今回は、エンゲージメント向上を図るすべての企業が押さえておくべき「大原則」についてお伝えしていきます。

株式会社リンクアンドモチベーション
モチベーションエンジニアリング研究所研究員
齋藤拓郎（サイトウタクロウ）

慶応義塾大学卒業後、新卒で株式会社リンクアンドモチベーションに入社。組織人事コンサルタントとして企業の組織開発支援に従事。2021年から、研究機関（R&D部門）「モチベーションエンジニアリング研究所」に所属。民間企業と教育機関・官公庁をつなぐコミュニティ「HRC教育ラボ」を設立し、学校教育と企業教育の垣根を超えた活動を推進。全国の小中学・高校・大学でキャリア講演会や探求学習なども実施している。

企業の成長ステージによって組織課題は異なる

当社はこれまで数多くの企業の組織変革をご支援してきましたが、どのような企業でも企業の状況（成長ステージ）によって異なる組織課題が生じています。たとえば、以下のような悩みに共感する方は多いのではないでしょうか。

・従業員が増えていくなかでマネジャーがプレイヤー化し、組織のマネジメントが機能しなくなる。

・事業が多角化し進むなかで既存事業を担う組織が疲弊し、業績目標の達成が難しくなる。

・大企業化が進み、セクショナリズムが横行することで部門間の連携が阻害され、イノベーションが生まれにくくなる。

こうした状態を避けるためには、あらかじめ、企業の成長ステージごとに「どのような症例に陥りやすいのか？」を理解しておくことが重要です。

当社では、企業の成長ステージを、「拡大期」「多角期」「再生期」の3つに分けています。必ずしも小さな組織が「拡大期」にあり、大きな組織が「再生期」にあるとは限りません。

歴史ある大企業でも、新規事業の立ち上げなどの際は「拡大期」や「多角期」に当たることがあります。
また、全社レベルで見ると「再生期」にある企業でも、特定の事業部で見ると「拡大期」に当たるなど、組織の切り取り方によってもステージは変わってきます。

企業の成長ステージ

それぞれの成長ステージにおける典型的な症例は以下の通りです。いくつかピックアップして見ていきましょう。

企業の成長ステージごとの組織症例

拡大期

成功パターンを一気に推し進める拡大期は、事業成長に合わせて組織も拡大し、結果として組織の複雑性が増大します。その結果、以下のような症例に陥りやすくなります。

▼【全社】経営トップ依存症

事業の成功は多くの場合、優秀なリーダーによって実現されます。これが続くと無意識のうちにメンバーがトップや経営幹部に判断を委ねてしまい、結果的に依存してしまうことが多くあります。

また、中途半端な権限委譲では、結局トップが意思決定せざるを得なくなり、意思決定のスピード・量が求められる中で追いつかなくなることで、結果としてメンバーのモチベーションダウンを招いてしまいます。

＜メンバーの本音＞
「社長や事業部長が方針をはっきり示してくれない・・・」

▼【ミドル】マネジメント不全症

事業拡大が続く中では、事業成果を高めるためにマネジャーのプレイング比率が高まることが多くあります。結果としてマネジメント業務に時間を割けず、肥大した業務を効率的に遂行するための役割分担が不明確になります。

その結果、メンバーは業務やマネジャーに対してストレスを抱えるようになります。

＜メンバーの本音＞

「どこまでやればいいのか、どこまで自分で判断していいのかがわからない・・・」

▼【現場】長期視点欠落症

急激な業務拡大に伴い、現場のメンバーは今日・明日の仕事に追われるようになります。結果として目の前のことで精一杯になり、仕事の意味や意義を感じにくくなります。

同時に、中長期的な取り組みの優先順位が下がることで組織としての成長実感が得られなくなり、モチベーションが低下していきます。

＜メンバーの本音＞

「目の前の仕事をしていたら一日が終わった…このままでいいのだろうか・・・」

多角期

安定成長のため事業の複線化を図る多角期は、組織内で「縦」「横」の距離感が広がっていきます。その結果、以下のような症例に陥りやすくなります。

▼【全社】アイデンティティ喪失症

事業、地域、職場、職種が細分化されることによって、コミュニケーションが分断されがちです。その結果、組織全体を束ねる「自社の存在意義」や「共通の価値観」に対する欠乏感が強まります。

また、一人ひとりのメンバーの効力感や参画感が薄れ、アイデンティティの喪失やモチベーションの低下につながっていきます。

＜メンバーの本音＞
「自分たちは「何屋」なんだろう・・・」

▼【ミドル】マネジメント画一症

目標やメンバーの個性が多様化するステージである一方、マネジャーが画一的なマネジメントをしていると、組織成果の創出が難しくなります。

また、新たな価値観を持つメンバーが画一的なマネジメントに対して不満を覚え、モチベーションに支障をきたすようになります。

＜メンバーの本音＞
「前の組織ではうまくいっていたかもしれないけど、自分たちの組織には合っていないマネジメント手法だな・・・」

▼【現場】既存事業疲弊症

新規事業を支えているのは既存事業から生まれた利益であるにもかかわらず、トップの関心や全社的な注目も新規事業に集中するため、既存事業を支えるメンバーが不満を抱えるようになります。

業務過多でありながら、「自分たちは軽んじられている」という不公平感からモチベーションが低下しがちです。

＜メンバーの本音＞
「新規事業ばかり注目されてずるいよな・・・」

再生期

市場が成熟し、新たな価値創出を模索していく再生期は、組織に「無力感」や「既決感」が蔓延するようになります。その結果、以下のような症例に陥りやすくなります。

▼【全社】セクショナリズム横行症

それぞれのセクションで「個別最適」「内部指向」「自己防衛」の意識が強くなり、顧客満足に向けた部門間連携が難しくなります。最悪の場合は、部門間の対立が表面化します。そうなると、高い視点を持った従業員のモチベーションも低下していきます。

＜メンバーの本音＞
「隣の部署は、本当に融通が利かないな…」

▼【ミドル】マネジメント閉塞症

縄張り意識が強くなり、全体最適の視点が欠落しがちなステージであり、顧客や他部門、他職種をつなぐマネジメントがなされにくくなります。

結果、部門間や職種間、職場内のコミュニケーションチャネルが閉塞し、「血栓」が生じます。「コミュニケーションをとっても変わらない」という諦めが蔓延し、モチベーションが低下しがちです。

＜メンバーの本音＞
「自分たちは一生懸命やっているのに・・・」

▼【現場】既決感疲弊症

成功を導いた過去の慣性が強く働き、現在のパラダイムを変革することに対する恐れが生まれやすいステージです。

それゆえ、新しい挑戦や新規事業の模索が妨げられ、組織内に「どうせ」という諦めや無力感がはびこり、進取の気性を持ったメンバーのモチベーションにも悪影響を及ぼします。

＜メンバーの本音＞
「自分一人が声を上げたところで何も変わらない・・・」

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