エンゲージメントを高めるために、まず強化すべき「組織基盤」とは何ですか？

エンゲージメント向上の前提となる組織基盤とは、「HR（個人の在り方）」「Communication（コミュニケーション）」「Rule（制度・仕組み）」の3要素で構成されます。個が自立し、管理職が結節点として機能し、信頼に支えられたルールが適切に運用されることで、施策が定着しエンゲージメントが高まりやすくなります。

エンゲージメントが低い組織で「自立した個」の育成が重要と言われるのはなぜですか？

施策の効果は、受け手である個々の従業員が自責的に行動できるかに大きく左右されるためです。「どうせ」「しょせん」といった他責的な姿勢が蔓延すると、どんな施策も形骸化してしまいます。若手からスタンスを育成し、変えられるものに目を向けられるよう支援することが、組織基盤の第一歩となります。

管理職が「結節点」として機能しないとエンゲージメントが下がるのはなぜですか？

管理職は、経営と現場をつなぐ情報のハブであり、「情報収集・提供」「支援行動」「判断行動」の4機能を適切に果たす必要があります。ここが機能不全になると、施策が誤って伝わったり、現場の不満が増幅され、エンゲージメントがむしろ悪化するリスクがあります。正しい登用と期待役割の共有が不可欠です。

組織のルールに「信頼」が必要とされるのはなぜですか？

信頼が不足すると、ルールを細かく定めざるを得ず、結果として制度が複雑になり運用が滞ります。経営陣が「約束と実行」を繰り返し、従業員が「きっと会社は自分たちを理解している」と思える状態をつくることで、制度への納得感と運用のスムーズさが高まり、エンゲージメント向上につながります。

エンゲージメントが低い組織が最初に取り組むべきことは何ですか？

最初の3つのステップとして「自立した個の育成」「管理職の結節点機能の強化」「信頼の再構築」が挙げられます。これらが整っていないと施策は一過性になり、効果が得られにくくなります。人事は若手のスタンス育成、管理職の期待役割明確化、経営陣と従業員の対話機会の創出から着手することが効果的です。

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「エンゲージメント不要論」は本当か？～国内No.1企業が語る“本質論”～│第4回エンゲージメントの低い組織が取り組むべき「組織基盤の強化」とは？

公開日2026/01/08 更新日2026/01/07 ブックマーク数

第3回では、企業の成長ステージによって組織課題が変わることをお伝えしました。しかし、組織課題を「診断」するだけではエンゲージメントは高まりません。

エンゲージメントを向上させるためには、「診断」した上で、「変革」のステップへと進まなくてはなりません。第4回、第5回では、当社の知見や経験をもとに、エンゲージメント向上に向けた「変革」のポイントをお伝えしていきたいと思います。

第1回記事はこちら
第2回記事はこちら
第3回記事はこちら

株式会社リンクアンドモチベーション
モチベーションエンジニアリング研究所研究員
齋藤拓郎（サイトウタクロウ）

慶応義塾大学卒業後、新卒で株式会社リンクアンドモチベーションに入社。組織人事コンサルタントとして企業の組織開発支援に従事。2021年から、研究機関（R&D部門）「モチベーションエンジニアリング研究所」に所属。民間企業と教育機関・官公庁をつなぐコミュニティ「HRC教育ラボ」を設立し、学校教育と企業教育の垣根を超えた活動を推進。全国の小中学・高校・大学でキャリア講演会や探求学習なども実施している。

エンゲージメントを高めるための組織基盤とは？

エンゲージメントとは、人と人の間、あるいは人と会社の間にある関係性です。しかし、関係性は目に見えないため、取り扱いは簡単ではありません。

エンゲージメントといった組織の状態や個々人の感じ方にアプローチするためには、目指す方向となる理念やその実現を支える仕組み（組織基盤）から整える必要があります。

では組織基盤を整えるにはどうしたら良いのでしょうか。
当社では、物理的には存在しない「組織」を、下図のように3つの構成要素に分けて、捉えています。
「4人」の組織を例として図示すると下記のような形になります。

「4人」の組織例

①HR（ヒューマンリソース）：個人、一人ひとりの従業員
②Communication：従業員同士をつなぐコミュニケーション
③Rule：組織を支える各種制度などの仕組み

①HR（ヒューマンリソース）：組織は「個人」の集合体である

言うまでもないことですが、組織は「個人」の集合体です。個々の従業員がそれぞれの役割を果たすことで組織は成り立っているので、この個人が他責的・評論家的だとどれだけ組織としてエンゲージメントを高めようとしてもノイズになります。

従業員が、全体を統べる秩序に従いながら自分の役割を果たすためには、「個が自立していること」が大前提となります。

具体的には、次のようなことが求められます。

・他人と協力するために、自分自身と相手を理解すること
・自らの責任で意思決定・行動し、他人に責任転嫁しないこと
・自分自身が変化し、周囲に好影響を与えること
・変えられるものは「自分」「思考・行動」「未来」であると考えること
　（逆に、「他人」「感情・生理反応」「過去」は変えられないと考えること）

自立していない「弱い個」の集合体では個々人が依存し合ってしまうため、1+1が2にならず、場合によっては1以下になることもあります。1+1を2以上にするためには、個の自立が欠かせません。

②Communication：組織は「コミュニケーション」の集合体である

組織は「コミュニケーション」の集合体でもあります。人と人とのすべての行為は、コミュニケーション活動だと言えます。
人と人は完全に分かり合うことはできませんが、より良い社会をつくるためには相互理解を重ね、共通了解をつくる必要があり、そのために日々コミュニケーションをしているのです。

第2回でお伝えしたとおり、組織には従業員と従業員の間に無数の線（コミュニケーションチャネル）が存在します。
この無数の線をつなぐ上で最も重要なのが、管理職の存在です。管理職には「結節点」としての機能が求められ、下りてきた情報をただ下に流すのではなく、自ら情報を集め、適切に編集・圧縮して、必要なところに伝達する手腕が求められます。

また、従業員に対する適切な判断や、従業員のモチベーション向上への管理も欠かせません。管理職が「優秀なプレイヤー」ではなく、「結節点」として機能しているかが、組織基盤を強化する上で重要であると言えます。